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Gestão do Negócio Familiar

Há décadas, existe um dilema para as empresas que possuem gestão familiar no Brasil. Obter êxito através de gerações. Este é um desafio que envolve mais do que potencial de mercado e desenvolvimento econômico. Envolve visão e propósito, que por muitas vezes não são compactuadas da mesma forma pelos seus membros.

Há cerca de 10 anos atrás, aproximadamente 90% das organizações eram familiares, em um universo entre 6 a 8 milhões de empresas¹. Acredita-se que, de lá para cá, apesar de não termos números oficiais recentes, este índice tenha tido uma queda considerável, justamente pela dificuldade em se desenvolver uma relação saudável no plano de sucessão que empresa possui (ou deveria possuir).

A tarefa de se separar assuntos relacionados à família e à organização não é nada fácil. A meu ver, um ponto crucial nesse contexto é compreender se as pessoas da ‘seleção natural’ – no caso, geralmente os filhos e/ou os netos – realmente desejam dar continuidade ao trabalho que foi iniciado pelo patriarca ou pela matriarca. Não é de se espantar que, em uma média histórica, de 100% de empresas familiares que surgem, apenas de 5 a 10% sobrevivem na sua terceira geração. Acontece que esses filhos e/ou netos nem sempre querem prosseguir um projeto de gestão familiar.

Culpar os sucessores não é a maneira mais justa de avaliarmos as conseqüências de um projeto mal compreendido. É preciso estratégia, ou seja, um bom plano de sucessão.

Tudo depende do modo de vida da família, as estratégias adotadas pela organização e até mesmo o número de pessoas envolvidas nessa relação. Um fator cultural que percebo como fundamental no fracasso da sucessão é não preparar bem as pessoas para futuras posições de maior responsabilidade. Um bom plano de sucessão deve começar, antes mesmo da próxima geração iniciar no mercado de trabalho. O herdeiro tem que entender, mais que isso, tem que compreender o negócio da família. O não conhecimento abrangente do segmento da empresa pode comprometer até mesmo o desempenho da equipe, que não vê no sucessor uma pessoa totalmente competente para administrar.

O processo de formação pessoal e profissional vai contar bastante para uma gestão familiar conseguir manter-se consistente. O herdeiro pode iniciar sua carreira dentro da empresa, mas o ideal é que seja em cargos mais baixos dentro da hierarquia, e depois ir subindo de posições para ter uma visão mais ampla do negócio. Quando ele pula essas etapas, provavelmente vai ter maior dificuldade de conseguir o reconhecimento de seus colaboradores, e conseqüentemente, de gerar confiança da equipe para continuar crescendo.

Se você gere uma empresa familiar, ou trabalha em uma organização neste formato, fique atento para os sintomas que criam empecilhos para o seu sucesso. Discussões estritamente familiares devem ser tratadas fora da empresa, sempre. O estilo conservador deve dar espaço às novas idéias, principalmente porque o mercado é dinâmico e precisa se reciclar. O sistema de meritocracia deve permear as escolhas na sucessão quando existe mais de uma possibilidade, para tornar mais justa a escolha. Quando existem crises no contato entre os membros da gestão em família, recomendo que se busque ajuda especializada de um intermediador para colaborar com o trato da condução saudável no relacionamento entre os mesmos. Somente depois disso é possível uma condição ideal para as tomadas de decisões importantes para a organização.

¹ Fonte: Sebrae – SC

 

Hélder Aguero é psicólogo, especialista em gestão de pessoas, coach, consultor de Recursos Humanos e atualmente é gerente da Unidade da Coppini Estratégias Empresariais em Dourados-MS.